保险组织发展需要标准化经营：这五个关键点，

传统保险营销员都有两条成长路线：让自己成为超级业务员的同时，更想让自己成为卓越经理人。这两条路线是不冲突的，可以两手一齐抓。

但提到组织发展，好多伙伴的理解还停留在：唉，又该增员了，头疼。其实这种情绪和状态是不对的。

增员是组织发展的关键环节，是组织发展第一步。但这事不是为了公司或任务才做，不要为增员而增员。组织发展最大的受益者是自己，即使公司不推动，我们也要养成长期增员的习惯。

增员也不能成为组织发展的唯一关注点，在增员环节之外，还有好多关键的点需要我们做好。以下五个关键点，看看你做对了几项吧。

「找对人」，而不仅仅是简单「找到人」

记得有位名人说过这么一段话：想提升商品销售，光靠一个人的力量是不够的。最好的方法是多找些会卖货的人，而不是随便拉一帮人教他们怎么卖货。

这段话就提到了「找对人」的概念。有些人天生就适合做这个行业，能顺利把他们招进来，成功就事半功倍。

前段时间刷屏的「55位研究生组团卖保险」的新闻还有印象吗？这事反映出：越来越多想做大团队的同业，增员方式已经从找到人，变成找对人了。

保险业适合所有人做，每个人都可以在这里白手起家；保险业也不适合所有人做，适合这个行业的人才更有机会留存。适当加入一些筛选机制，虽然短期可能见不到太大的成效，但更利于团队长期的发展。

但关键是，不见得适合这个行业的人愿意跟你做保险；或者这样的人太少，那怎么办？这里就要提到「找对人」的第二个标准：愿意学习和改变的人。

现在成功的保险企业家里，有很多是不符合当时招聘条件的，他们一样可以获得成功。在这个行业里，努力比天赋更重要。

所以增员的方式应该是：优先增员那些适合的、条件好的，暂时不愿意加入就经营着维护着。发现有强烈企图心、愿意学习和改变的，就投入精力去培养。

现在再也不是那个拉人就能干保险的时代了，每个新员培养也是有成本的。适合的、愿意学习改变的人，更值得你花费精力，否则你能把自己累死。

「手把手」，而不是束之高阁「甩甩手」

增员成功后，新人进入到自己的团队，还有许多的事儿要等着你去做。新人的培养、教学训练、陪访、职业规划等等，太多人不重视这个环节了。

我见过太多太多这样的例子，团队长把新员增进来之后，就不管不问了。反正公司也会组织培训，有事问训练专员吧，自己做起了甩手掌柜。新人是死是活，听天由命呗。

客户讨厌什么样的保险营销？买保险之前殷勤，买了之后见不到人。新人讨厌什么样的团队长？增员之前嘘寒问暖，入司之后不管不问。这就是不负责任的表现。

公司的培训确实不错，但那是面向所有人的，但每位新人的情况是不一样的。团队长就需要根据每个人条件的不同，再进行单独的辅导与训练。

本地入职的，和嫁到本地，能一样教吗？人脉广的，和没什么人脉的，拓客方式也一样吗？全职做保险的，和兼职做保险的，每天的活动安排也一样吗？

每个相信你并加入保险的新人，他们唯一相同点都是为了赚钱。但他们每个人的赚钱方法是不一样的，团队长教会他们挣钱的本事，他们才愿意留下来。

你在该出力的时候选择甩手，就不要怪他们在你需要的时候找不到人。

「处感情」，而不是相处一圈「没感情」

保险业的流失率很高，比如我当地的情况，一次增员活动进来100人，一年后能留下20个算不错了。所以我们如何面对流失的新员，也很关键。

增员和做业绩都是一样的。客户在你手里买了保险，一年后退保了，你是不是再也不理他，再也不和他进行接触了呢？这么做就是低情商。

正确做法是关注他退保的原因，家人反对、经济条件问题，还是产品不适合？找出解决问题的办法，直到他在你手里复效或重新投保，并且不会再退保。

团队管理也是，别把流失新员，做成一次性的关系，以后见面打招呼的情份都做没了。很多团队长和离职属员关系处得不好，和仇人似的，其实没必要。

你要让他认识到，他的离职不是你的原因。你关心了、辅导了，你该做的都做了，是他的能力不适合这个行业，确实没办法，让他存在感恩之心。每多一个感恩团队的人，以后就少一个抹黑保险的人。

文章来源：《船舶标准化与质量》 网址: http://www.cbbzhyzl.cn/zonghexinwen/2021/0330/856.html

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